PRAXIS FÜR BERATUNG

Auf hohem Qualitätsniveau wird Supervision und Coaching  hierbei als eine wissensintensive, nicht einfach standardisierbare Form der Beratung begriffen: Zur Erarbeitung von immer wieder neu geforderten Einzelfalllösungen ist eine fächerübergreifende und qualitativ hochwertige Expertise notwendig. Als solches stellt die Ausführung dieser Beratungsleistung an die Fachkraft höchste Anforderungen.

Professionelles Coaching und Supervision erfordert vielfältige Verstehensmuster

Supervisoren und Coaches der Spitzenklasse haben sich der Entwicklung der daraus resultierenden Entwicklungsaufgaben gestellt.
Auf ihrer Visitenkarte stehen als Basis ihrer Tätigkeit nicht nur originale Coaching- und Supervisionskenntnisse: Sie beherrschen zudem den Umgang mit eigenen und fremden Emotionen ebenso wie das Feld der Wechselwirkungen von Mensch und Organisation. Psychologische / Therapeutische Interventionskenntnisse und psychopathologische Wirkfaktoren werden im Einzelfall ebenso erfolgreich angewandt wie systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung und Wissen aus dem Konstruktivismus. Weiter sind Kenntnisse über den professionellen Umgang mit Organisationkulturen, Teamentwicklung und Mediation erforderlich. Nicht zuletzt sollte ein breiter Wissenschatz über Personalführung zieldienlich anwendbar sein.
Supervisions- und Coachingkenntnisse, wie sie beispielsweise in einem fünftägigen Coaching-Seminar zu erlernen sind, sind keinesfalls ausreichend. Vielmehr bedarf es einer Reihe von unterschiedlichen und mehrjährigen Beratungsausbildungen und sehr viel Erfahrung.

Der unübersichtliche Markt der Anbieter

Der Supervisions- und Coachinganbietermarkt ist jedoch unübersichtlich. Wie kann man nun aus dem Marktangebot den für sich passenden qualifizierten Supervisor / Coach herausfinden? Welche verlässlichen objektiven Kriterien können zur Auswahl als Richtschnur angewandt werden?

Die Kenntnis über das System der Emotionen und Motive ist zentral

Die Art und Weise, wie ein Supervisand / Coachee seine eigenen Emotionen beschreibt und mit diesen umgeht, hat große Auswirkungen auf die Ausgestaltung seiner Berufsrolle, d.h. auf sein Verhalten zu Kollegen, Vorgesetzten, Kunden / Klienten. Auf diesem Hintergrund wird ein Supervisor / Coach in seiner Arbeit mit vielen psychodynamischen Faktoren, Bedürfnissen, Ängsten und Fragestellungen konfrontiert.
Beherrscht ein Supervisor / Coach diese Wirkbereiche, wird es möglich, dass Supervisanden / Coachees eine Verbindung zwischen Vergangenheit und gegenwärtigen Verhalten herstellen können. Es gelingt, sich selbst im Spiegel zu betrachten, Übertragungen zu vermeiden und mit neuen Perspektiven zu experimentieren. Ehemals nützliche, jedoch jetzt nicht mehr hilfreiche Handlungsmuster können bewusst umgedeutet (reframing), als eigene Fähigkeit und Ressourcen verbucht und zielgenau eingesetzt werden.
Wie mit einer „Linse“ wird auf das „innere Theater“ geblickt: Das eigene Arbeiten mit im Schatten liegenden Bedürfnisse, Interaktionen und Blockaden wird möglich. Einblicke werden erzielt, der Autopilotmodus überwunden, wichtige Sprungbretter für Veränderungen geschaffen. Zur Bewältigung aktueller und zukünftiger beruflicher Herausforderungen.

Das beharrliche Streben nach Qualität

Auf diesem Qualitätsniveau wird durch den Supervisor / Coach also nicht nur der Reflexion der reinen Sachkompetenz des Supervisanden / Coachee Rechnung getragen, sondern auch seiner psychodynamischen Eigenheiten. Dazu benötigt er psychologisch / therapeutische und psychopathologische Verstehensmuster und Interventionskenntnisse.
Sind diese notwendigen Kenntnisse, welche nur in einem wissenschaftlichen Studium (z. B. Psychologie) oder in einer Therapeutenausbildung erlernt werden, nicht vorhanden, sind deutlichste Qualitätseinbußen in der Effektivität und somit Ausgestaltung seiner Rolle nicht zu verhindern.
Vorsicht ist hierbei jedoch geboten: Die psychologisch / therapeutische Kenntnisse allein bieten ihrerseits ebenfalls nur eine von vielen Betrachtungsweisen auf berufliches Geschehen. Als begrenzte und isolierte Fähigkeit sind sie somit für einen Supervisor / Coach ebenfalls nicht ausreichend, denn sie beinhaltet die Gefahr, dass z. B. Konflikte, die in Organisationen / Einrichtungen auftreten, einseitig personalisiert werden.

Die Person und die Organisation stehen in ständiger Wechselwirkung

Neben dieser psychodiagnostischen Fähigkeit gibt es weitere Herausforderungen an professionelles Coaching und Supervision. Notwendig ist, die Wechselwirkung zwischen Einrichtung / Organisation und der einzelnen Fach- bzw. Führungskraft im Blick zu halten:
Der Mensch ist bemüht, sich selbst und seine Welt konstant und stabil zu halten. Solange es geht, versucht er neue Erfahrungen in seine Sicht der Welt und durch Einflussnahme auf die Umwelt einzuordnen – ohne sich groß ändern zu müssen. Nur wenn dieser Prozess nicht mehr gelingt, muss der Einzelne seine Weltsicht ändern, bis er durch eine neue Theorie des Funktionierens der Welt das neue Geschehen erklären und beeinflussen kann.
Meist jedoch tut sich der Einzelne mit diesem tiefgreifenden Prozess schwer: Er verliert Sicherheit spendende Strukturen, die sein Selbst beschreiben. Selbstverlust droht, es kommt zu starken Emotionen und intensiven gruppendynamischen Effekten.

Die Kunst Probleme zu bändigen

Um diesen vielseitigen Dynamiken gerecht werden zu können, benötigt ein qualifizierter Coach / Supervisor neben waschechten Coaching- und Supervisionskenntnissen und psychologischem Konzept- und Methodenwissen ein breites Reservoire an verschiedenen sozialwissenschaftlichen und organisationspsychologischen Kenntnissen: Er sollte Wissen über Organisationen mit ihren formalen und informellen Strukturen besitzen. Weiter benötigt er Kenntnisse von organisatorischen Prozessmodellen, aber auch über organisatorische Lernfähigkeit. Und schließlich über das Arsenal jener alltäglichen „kleinen“ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird (Mikropolitik). Hier im Besonderen gruppen- und teamdynamische Aspekte.
Dieses Wissen mit den Supervisanden / Coachees methodenvariabel anwenden zu können, ist die Kunst – insbesondere bei sich ständig wechselnden Fragestellungen und Konfliktlagen.

Der Veränderungsprozess als gemeinsamer Lernprozess

Mit Hilfe des Supervisors / Coaches können in Teams und offenen Supervisionsgruppen unterschiedliche Perspektiven herausgearbeitet und verwandt werden: Hat es der Supervisor / Coach verstanden, mit seinen Supervisanden / Coachees eine vertrauensvolle und tragfähige Arbeitsbeziehung aufzubauen, fühlen sich diese gehört, gesehen und verstanden. Sie nutzen somit in der Sitzung die Chance, sich offen zu äußern und Fragen zu stellen. Sie blicken über den Tellerrand hinaus.

Supervision / Coaching als Kompetenzbörse

Der intensive Austausch unter Leitung eines wirksamen Supervisors / Coachs führt dann zu einer steigenden Zahl an Ideen: Es wird über (wirklich) relevante Themen gesprochen. Metathemen werden deutlich. Mentale Strategien werden entwickelt, mit denen die „alten“ Muster im Team und beim Einzelnen unterbrochen werden können. Eine Kultur wird installiert, in der kontraproduktive Denk und Verhaltensmuster offen diskutiert und neue Spielregeln im Miteinander verankert werden. Bisher blockierende Gedanken und Handlungsmuster wandeln sich in neue Lösungs- und Handlungsmöglichkeiten. Dieser Prozess wird unterstützt, indem auch die Sichtweisen der Kunden abgefragt und in die Weiterentwicklungsmaßnahme mit einbezogen werden.
Implizite Regeln und Konflikte der Gruppe werden sichtbar – Zuständigkeiten können genauer zugewiesen, Konflikte konstruktiv gelöst werden.

Die Lernwerkstatt: Gewinn durch Teamsupervision und Teamcoaching

Unter der Leitung des professionellen Supervisors / Coachs werden bei systemischer Moderation Teamziele genauer formuliert. Der Wechsel vom „Denken in Zuständigkeit“ hin zum „Denken in bereichsübergreifenden Lösungen“ wird vollzogen. Die gemeinsame „Strategieberatung“ gelingt, inhaltliche Themen werden in konkrete Maßnahmen umgesetzt.
Wie in einer Lernwerkstatt wird relevantes Wissen gemeinsam generiert, strukturiert und dokumentiert, bisher verborgenes Wissen erfasst und in einem Lernkreis anderen Kollegen zugänglich gemacht (z. B. der Parallelsupervisionsgruppe oder offenen Supervisions- und Coachinggruppe).
Es kommt zu einer positiven Neubewertung von Problemen. Selbstvertrauen und Ressourcensensibilisierung wird aufgebaut. Das Zutrauen des Supervisanden / Coachee in seine Fähigkeit und die der Organisation wächst. Der Mut, eine auch noch nicht völlig fertige Lösung auszuprobieren – und somit neue, hilfreiche Erfahrungen zu machen – wird gesteigert. Die Teammitglieder übernehmen mehr Verantwortung für sich und die Einrichtung / Organisation.
(Sehen Sie hierzu die Publikation „Die Kunst der Motivation“)

Der Umgang mit Widerstand – die Führungskräfte einbinden

Eine weitere sensible Schnittstelle zwischen Person und Organisation ist für einen professionellen Supervisor / Coach hierbei die Personalführung:
Ein Blick auf Funktion und Rolle des Mitarbeiters seitens der Führungskraft reicht nicht aus. Vielmehr muss die Führungskraft den Fokus auf den ganzen Menschen richten, mit seinen Besonderheiten, Bedürfnissen, Stärken und Schwächen sowie seinen Ängsten. Insbesondere die Früherkennung von emotionalen Widerständen ist einer der ökonomischsten Führungsgrundsätze: Denn noch bevor in Veränderungsprojekten die (Konflikt-) Rollen so verteilt werden, dass sich die Konfliktparteien gegenüber stehen, sollte die Führungskraft ihre Perspektive wechseln, Leitplanken setzen, Brücken bauen: Sie erkennt ängstliche Befürchtungen oder versteht das ärgerliche Bewahren von Besitzstand.
Auch auf diesem Bereich legt ein professioneller Supervisor / Coach seine besondere Aufmerksamkeit. Er erkennt Spannungen rechtzeitig und interveniert bei Bedarf professionell.

Die eigenen Emotionen adäquat wahrzunehmen ist eine Kunst – und eine Notwendigkeit

Weiter ist es sehr nützlich, wenn ein Coach / Supervisor seine eigene Emotionsmanagementfähigkeit trainiert und eigene „blinde Flecken“ präzise herausgearbeitet hat. Dies erleichtert die professionelle Gestaltung seiner Rolle erheblich.
Hilfreich hierbei ist die Reflektion des eigenen Lebensweges, z. B. durch eine selbst geleistete Psychotherapie.
Bringt ein Supervisor jedoch das Wissen, die Erfahrung und den Mut nicht auf, in die Emotionssphäre der Supervisanden / Cochees einzutauchen (und hierzu ist Selbsterfahrung unerlässlich), bleibt er in schwierigen Situationen ineffizient.

Worte gestalten Gefühle

Schließlich wird es z. B. leichter, den Supervisanden / Coachees bei Entwicklungen in der Ausgestaltung ihrer Berufsrolle beizustehen.
In der Teamsupervision wird der Umgang der Teammitglieder unter systemisch – lösungsorientierter Moderation des Supervisors / Coachs miteinander besprochen. Bei angemessener Durchführung ist gemeinsames Lernen, Verbesserung der Zusammenarbeit und Verbesserung der gemeinsam unterschriebenen Wertekultur das Ergebnis.
In der Fallsupervison werden z. B. die Besonderheiten eines bestimmten Kunden oder Klienten erörtert. Weiter wird eine „Taktik“ erarbeitet, wie der Umgang mit ihm gelingen kann. Anliegen ist hierbei die Entlastung des Supervisanden / Cochees sowie eine Verbesserung der Betreuung des Kunden.
Einem professionell ausgebildeten und erfahrenen Supervisor / Coach stehen verschiedene Interventionsmöglichkeiten zur Verfügung. Zum Beispiel Methoden aus der Systemischen Beratung, Fokusing, Verhaltensforschung und einiges mehr. Im Blick steht hierbei auch, dass die (Neu) Bewertung einer unangenehmen Situation oft weniger von der Situation selbst als vielmehr von den dahinter stehenden eigenen Überzeugungen und Einstellungen abhängt (Glaubensätze etc.). Sich mit diesen Überzeugungen auseinander zu setzen und hilfreichere Einstellungen zu entwickeln, kann dazu beitragen, die herausfordernde Situation besser zu bewältigen.

Die unterschiedlichen Wirkfaktoren bei Supervision und Coaching: Bilanz

Wie wir oben gesehen haben, ist für hochprofessionelle Supervision und Coaching viel Wissen und (Selbst-) Erfahrung notwendig: Im Idealfall wurde auf Basis eines Grundstudiums eine mehrjährige Coaching- bzw. Supervisionsausbildung absolviert. Weiter steigert eine Ausbildung als Psychologe / Therapeut die Qualität. Schließlich ist eine Ausbildung zum Organisationsberater /Teamentwickler sehr hilfreich.
Auch eine Eigentherapie sollte geleistet worden sein.
Zudem bedarf es vieler innovativer Ideen und Berufserfahrung.

Von der Effizienz des Verborgenen

Supervisoren und Coachs, welche dies geleistet haben, sind eine Autorität. Sie sind viele persönliche und fachliche Entwicklungsschritte gegangen. Sie sind Meister ihres Fachs, welche über lange Zeit großes Wissen und hervorragendes Können erworben haben. Sie strukturieren die tägliche operative Hektik mit Bodenhaftung, geben Orientierung.
Wege zu finden, beraterische Spitzenqualität unterschiedlicher Schulen mit den neuesten Forschungen zu verknüpfen ist ihr leidenschaftlicher Anspruch. Die Choreographie ihrer Prozessmoderation ist beeindruckend. Sie verfügen über einen sehr großen Werkzeugkasten von verschiedenen Methoden, welche der Klärung der sich immer wieder ändernden Fragestellungen dienlich sind.

Die Persönlichkeit

Drang nach Weiterentwicklung, Leidenschaft verantwortungsvoll die Zukunft zu gestalten und Innovationskraft, aus vielen Ideen Beeindruckendes zu leisten sind die Hauptcharakteristika der Persönlichkeit eines professionellen Supervisors / Coachs. Leben zu verstehen und sinnvoll zu gestalten ist sein Wille. Mit Freude nachhaltig wirkende Lösungen gemeinsam mit Menschen zu entwickeln zeigt die Wertehaltung.
Diese Supervisoren / Coaches vertrauen ihrem eigenen Urteil, sind emotional erfahren, positiv, gebend und klar.
Das machtvolle Instrument der Achtsamkeit ist ihnen vertraut, sie sind diszipliniert, wohlwollend, geduldig. Veränderungen begreifen sie als einen wesentlichen Teil unseres Daseins anstatt in ihnen eine Bedrohung zu sehen.
Schließlich wissen sie um ihre Wirkung auf die Supervisanden / Coachee und bieten ihnen eine Plattform für aktives Lernen, das auf vorhandenen (inneren) Potentialen aufbaut und in die Lage versetzt, Weiteres sinnhaft für sich zu tun.

Warum nur eine Beratungsqualität nutzen, wenn es viele gibt?

Die Praxis für Beratung setzt schulenübergreifend neben diesem realisierten Erfahrungsschatz zudem in all ihren Beratungsangeboten weitere unterschiedlichste Interventionstechniken kreativ miteinander in Verbindung:
Forschungsergebnisse aus Neurowissenschaft können ebenso ihren Einsatz finden wie Kenntnisse aus Mediation und Gruppendynamik. Hilfreiches aus Transaktionsanalyse, Systemtherapie, (körperorientierte) Kurzzeit-, Gestalt-, Verhaltens- und Traumatherapie, Fokusing kann angewandt und genutzt werden. Bis hin zur Kunst- und Kinder- und Jugendtherapie. Hinzu kommen Elemente aus Konstruktivismus, Organisationsberatung und neueste Managementtheorien.
Statt einem werden so mehrere Möglichkeitsräume erschlossen und genutzt.
Effizienz, Zeit- und Kostenersparnis sowie Nachhaltigkeit stehen bei diesen Collagen besonders im Fokus – sind das Ergebnis.

Mit den Besten lernen

Der Erfolg gibt der Praxis für Beratung recht:
Viele erfolgreiche Fach- und Führungskräfte, Einrichtungen und Organisationen sowie Privatpersonen, die an Persönlichkeitsentwicklung Interesse haben, vertrauen der Praxis für Beratung bei der Weiterentwicklung ihrer beruflichen, organisatorischen und persönlichen Kompetenzen.
Gerne unterstützt Sie das Team der Praxis für Beratung bei der Erarbeitung Ihrer gewünschten Entwicklungsprozesse.

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit!

Geschäftsführer und Leitender Therapeut

Anlass für eine Teamberatung und Teamentwicklung ist häufig der Wunsch nach effektiverer Zusammenarbeit. Hintergrund können atmosphärische Störungen sein, unterschwellige oder offene Konflikte, Positionskämpfe. Weitere Anlässe für eine Teamentwicklung sind Veränderungen im Team, eine neue Leitung oder ein Team wird gänzlich neu zusammengesetzt. Ebenso ist ein Anlass, eine erfolgreiche Zusammenarbeit langfristig zu erhalten.

Anliegen der Praxis

Bündelt man die nötigen Erfahrungen, das intuitive Wissen und die Talente der einzelnen Teammitglieder, reicht das gemeinsame Wissensspektrum in einem Team meist aus, um stimmige Ideen für eine gute Zusammenarbeit zu schaffen.
Anliegen der Praxis für Beratung ist die Mannschaftsleistung von Teams nachhaltig zu verbessern. Sie möchte dazu beitragen, dass sich soziale Einrichtungen und Organisationen strukturell so aufstellen, dass die Anforderungen der Kunden optimal erfüllt werden können.
Hierbei schafft sie einen geeigneten Rahmen (Atmosphäre), der es dem Team ermöglicht in Dialog zu kommen. Zudem sorgt sie mittels professioneller Interventionsstrategien für ein geeignetes Ablaufdesign des Gruppenprozesses und hält den Dialog in Gang. Schließlich werden neue Handlungsweisen deutlich und nachhaltig verankert.

Klärung der Ziele

Da jedes Team einzigartig ist, erfordert es ein individuelles Vorgehen. Vor der eigentlichen Teamentwicklung erfolgt durch ein gemeinsames Beratungsgespräch mit der Einrichtungs- bzw. Teamleitung die Ziel- und Auftragsklärung. Soweit notwendig sind weitere Gespräche mit einzelnen oder allen Teammitgliedern hilfreich, um deren Erwartungen genau berücksichtigen und integrieren zu können.

Bearbeitungsphase – mehr als rein kognitives Lernen

In der folgenden Bearbeitungsphase befassen sich die Teilnehmer in einem moderierten gruppendynamischen Prozess eingehend mit den im Auftragsklärungsgespräch identifizierten Entwicklungsbereichen.
Sie setzen sich mit den eigenen Mustern und Strukturen, deren Wirkung, Kosten und Nutzen auseinander. Aus der Diskussion und Analyse dieser Beobachtungen gewinnt das Team Erkenntnisse über sich selbst und die eigene Entwicklung.

Durch die enge Verflechtung von intensivem Erleben, Beobachten, gemeinsamen Reflektieren und Analysieren sowie vielfältigen Möglichkeiten, sich selbst in der Einflussnahme auszuprobieren, führt die Teamentwicklung hierbei weit über rein inhaltliches Lernen hinaus.
Schließlich werden Lösungen und daraus resultierende Handlungsvereinbarungen erarbeitet, die messbar sind und kontrolliert werden können.
Neue positive Erfahrungen werden initiiert, welche motivieren und erarbeitete Weiterentwicklungen nachhaltig sichern. Erkenntnisse, neu entdeckte Sicht- und Verhaltensweisen werden sowohl emotional, kognitiv und für die Umsetzung besonders nachhaltig verankert.

An welchen Themen wird beispielsweise inhaltlich gearbeitet:

• Installierung einer wertschätzenden Kommunikationskultur, welche die Ressourcen der Einzelnen und der Einrichtung in den Blick nimmt
• Konstruktiver Umgang mit Kooperation, Konkurrenz, Entscheidungsprozessen, dem Aushandeln von Lösungen zwischen hierarchisch Gleichgestellten
• Konfliktbearbeitung nach dem Gewinner-Gewinner-Prinzip, Installierung einer hilfreichen Feedback- und Konfliktkultur
• Entwicklung konkreter Arbeitspakete, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum selbständig umsetzen und kontrollieren. Durch den erfolgten Aufbau einer „Verantwortungskultur“ ziehen sich die Teammitglieder hierbei selbst zur Verantwortung
• Das „Wir – Gefühl“ im Team stärken und Blockaden abbauen. Dadurch werden neue Energien freigesetzt, das Team hat mehr Freude am Erfolg, was nachweislich zu einer gesteigerten Motivation und besseren Ergebnissen beiträgt
• Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigern, Krankheitsfehlzeiten senken
• Die Führungskraft entlasten. Sie hat den Kopf wieder frei, kann sich regenerieren, bleibt handlungsfähig, kann sich wieder ihren Kernaufgaben widmen
• Einer erneuten Überlastung durch gruppendynamisches Training prophylaktisch entgegenwirken

Gewinn

Im Ergebnis des Reifungsprozesses herrscht eine Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung und Transparenz, die für Zutrauen sorgt – Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, Herausforderungen zu meistern und entstehende Chancen und Freiräume zu nutzen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich gesehen, haben Spielraum für das individuelle So-sein-dürfen, sind gewillt sich stark für die Belange der Einrichtung zu engagieren, bringen sich vertrauensvoll mit ihrem Wissen und Kreativität ein. Gemeinsam definierte Arbeitsziele (Leitbild) werden erreicht.
Gewinn ist der Aufbau bzw. die Weiterentwicklung einer positiven Teamidentität, welche die Arbeit mit Freude, hoher Motivation und Erfolg gelingen lässt. Gerne unterstützt Sie das Team der Praxis für Beratung bei der Erarbeitung dieses Entwicklungsweges.

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit!

Geschäftsführer und Leitender Therapeut

Hierbei hängt die Qualität ihrer Arbeit entscheidend davon ab, wie sehr sie engagiert sind, sich mit den fachlichen und persönlichen Potentialen einzubringen und diese zielgerichtet einzusetzen.

Qualität wird von Menschen gemacht, genauer von motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Aktuelle internationale Studien zeigen jedoch, dass das Mitarbeiterengagement abnimmt:

• In Deutschland fühlen sich nur 55 Prozent ihrem Arbeitgeber verpflichtet; das sind 30 Prozent weniger als im Jahr 2004
• Anerkennung, Respekt und Wertschätzung sowie positive soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind die wichtigsten Motivationsfaktoren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – sie stehen an höherer Stelle als die materielle Vergütung
• Entscheidungskompetenz und Freiräume sind entscheidend zur Steigerung der Motivation
• Flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege sind gewünscht
• Misstrauenskultur, welche Freiräume einschränkt und sehr kontrollierend wirkt, schwächt die Motivation sich einzubringen
• Führungskräfte müssen sich verstärkt mit den Wünschen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auseinandersetzen

Wer die Potentiale seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern will, muss Rahmenbedingungen gestalten, die ihre Initiative wecken. Um eigenverantwortliches Denken und Handeln bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern ist eine Führungskultur gefragt, die

• in einer Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung Transparenz und Vertrauen schafft
• für Zutrauen sorgt – Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, Herausforderungen zu meistern und entstehende Chancen zu nutzen
• Freiräume bietet
• ermutigt, eigene Ideen zu entwickeln und einzubringen
• mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern exakt definierte Arbeitsziele erarbeitet, die gemeinsam engagiert vertreten werden
• dazu befähigt, mit Risiken und Fehlern umzugehen.

Sie haben die Talente – sie brauchen Ihre Wertschätzung.

Wie die Erfahrung zeigt, ist es ein Irrtum zu glauben, Führungskräfte könnten die Potentiale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allein durch Zielvereinbarung fördern. Von besonderer Bedeutung ist es vielmehr, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst günstige Bedingungen vorfinden, um eigene Potentiale erschließen und einbringen zu können.

Motivation durch Einbindung und Identifizierung

Um dies erreichen zu können, ist in der Einrichtung die Durchführung von Arbeitsprozessen erforderlich, in denen sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intensiv mit ihren eigenen Werten auseinandersetzen.

Begonnen wird dieser Arbeitsprozess durch Innehalten und Selbstklärung, z. B. zu folgenden Fragen:

• Was sind meine Grundsätze / die Leitidee in meiner Arbeit?
• Was ist die Zielsetzung der Einrichtung?
• Handel ich professionell?
• Wie kann ich meine Fähigkeiten und Fertigkeiten (noch) besser einbringen?
• Handel ich / mein Team / die Einrichtung zukunftsweisend?
• Wie ist meine / unsere Wirkung nach Außen?

Glückt dieser angeleitete Arbeitsprozess, so entsteht beim einzelnen Mitarbeiter eine reflektierte intrinsische, das heißt auf eigenen Werten aufbauende Motivation, welche zu den Zielen und dem Auftrag der Einrichtung passt: Der Mitarbeiter setzt sich intensiv für die Organisation ein.

Ziel ist, Wünsche, Werte und Visionen mit Leben zu füllen, konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsqualität zu entwickeln und mit klar definierten Verantwortlichkeiten zu verbinden.
Unterstützung durch die Praxis für Beratung.

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen Begleitung in der Beantwortung der Frage, wie dieser Weg des Dialogs gegangen und das Ziel – Steigerung der Arbeitsmotivation – erfolgreich erreicht werden kann. Die Praxis für Beratung unterstützt mit seinem Leistungsangebot Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter u. a. durch Teamentwicklung, Coaching, Organisationsberatung, Supervision und Mediation.

Weitere notwendige Schritte

Auf diesem Weg werden durch die Praxis für Beratung die Richtungs-, Struktur- und Beziehungsebene erarbeitet. Folgende konkreten Ergebnisse werden hierbei erreicht:

• Installierung einer wertschätzenden Kommunikationskultur, welche die Ressourcen der Einzelnen und der Einrichtung in den Blick nimmt
• Erschließung der vielen ungenutzten Potentiale durch maßgeschneiderte Teamziele: Diese geben Orientierung, leiten die Aktivitäten des Teams und führen zu geplantem und koordiniertem Handeln. Zudem helfen sie bei der Lösung von Konflikten, denn diese können im Hinblick auf klar festgelegte Ziele einfacher bearbeitet werden
• Entwicklung eines Leitbildes, welches von jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter mit geprägt und verantwortlich gelebt wird
• Eine Umgangskultur wird erarbeitet, in der die einzelnen Teammitglieder eine Haltung leben, welche eine Trennung zwischen den Personen die entscheiden und jenen die arbeiten nicht mehr nötig sein lässt
• In ausgewählten Arbeitsbereichen werden Führungsaufgaben miteinander geteilt, Führungsrollen abgewechselt, Entscheidungsfindungen selbständig gesteuert
• Installierung eines lösungsorientierten Umgangs mit individuellen Unterschiedlichkeiten: die unterschiedlichen Lebenswelten sowie das unterschiedliche Fachwissen der Teammitglieder ergänzen einander
• Individuelle Ängste und Motivationshemmungen werden abgebaut und dadurch frei gesetzte Energien zielgerichtet genutzt
• Entwicklung von konkreten Arbeitspaketen, welche in der Einrichtung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer bestimmten Zeit selbständig umgesetzt und kontrolliert werden. Durch den erfolgten Aufbau einer „Verantwortungskultur“ ziehen sich die Teammitglieder hierbei selbst zur Verantwortung
• Installierung einer hilfreichen Feedback- und Konfliktkultur: Konflikte sind erlaubt, bestehen nur kurz und werden aus Sicht der Beteiligten konstruktiv gelöst
• Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt erheblich, Krankheitsfehlzeiten sinken
• Die Führungskraft wird entlastet

„Follow-up“

Um die Umsetzung der vielen Ideen und Initiativen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Arbeitsprozess entwickelt haben, zu überprüfen, wird im Anschluss gemeinsam ein „Follow-up“ umgesetzt, welches unter anderem folgende Fragen zum Inhalt hat:

• Was haben wir bisher erreicht?
• Woran müssen wir noch arbeiten?
• Was braucht es, damit die noch offenen Ziele erreicht werden?

Wertschöpfung durch Wertschätzung: „Wir schaffen eine Einrichtung, in der wir gerne arbeiten!“

Organisations- bzw. Teamkompetenz ist somit das Produkt eines angeleiteten ganzheitlichen Teamprozesses, also eine zu entwickelnde Qualität des Teams als „lernende Einrichtung“.

Das Ergebnis:

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich gesehen, beachtet und geschätzt, nehmen sich selbst und ihre Arbeit ernst, sind bereit sich stark zu engagieren. Ein Gefühl der Sicherheit entsteht, welches nötig ist, um Lern- und Veränderungsprozesse mitgehen zu können.

Wer seine kreativen Köpfe also nicht nur fordert (Anweisungskultur), sondern auch durch einen angeleiteten, qualitativ hochwertigen Arbeitsprozess fördert, setzt die richtigen Akzente für den Aufbau von Motivation und Steigerung der Arbeitsqualität. Gerne unterstützt Sie das Team der Praxis für Beratung bei der Erarbeitung dieses Prozesses.

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit!

Geschäftsführer und Leitender Therapeut

Hierbei erfordert die „Schule der Zukunft“ von Schulleitung, Lehrkräften und Schülern zunehmend mehr Kompetenzen, um Lern- und Zusammenarbeitsprozesse zufriedenstellend zu gestalten. Des Weiteren wird der auf das Bildungssystem wirkenden Veränderungsdruck zunehmend auch als gesundheitliches Risiko für die in der Schule arbeitenden Menschen gesehen. Dies alles geschieht auf dem Hintergrund der bereits erheblich wirkenden grundlegenden Belastungsfaktoren, denen Lehrer ausgesetzt sind:

• Umgang mit schwierigen Schülern
• große Klassenstärke bei hoher Stundenanzahl und Stofffülle
• unausgewogenes Verhältnis von Verausgabung und Anerkennung
• geringes Maß an Wertschätzung bei stetig steigenden fachlichen, körperlichen und psychologischen Anforderungen
• viele administrative Pflichten
• viele Vertretungsstunden
• große Anzahl an Neuerungen u. a. m.

Supervision kann einen Beitrag leisten, diese Herausforderungen zu meistern und die Gesundheit der Lehrkräfte und des Leitungspotentials zu erhalten und zu stärken.

Verständnis von Supervision an Schulen

Supervision an Schulen ist eine auf Ihr Anliegen zugeschnittene Fachberatung. Sie dient der Weiterentwicklung und Sicherung der Qualität Ihrer beruflichen Arbeit. Gegenstand ist die Reflexion und Optimierung von berufsfeldbezogenen Handlungen, dessen Strukturen. Organisationsstrukturelles Verständnis, kreatives Denken, emotionale Entwicklungen und die Erarbeitung von neuen Perspektiven stehen im Vordergrund.

Ziel ist die Erweiterung der Wahrnehmung und ein tieferes Verstehen des eigenen beruflichen Tätigseins.
Aufgabenstellungen und festgefahrene Situationen werden durch gezielte Interventionen geöffnet, Verbesserungs- und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet und deren Umsetzung vorbereitet. Die spezifischen Herausforderungen der beruflichen Situationen werden gestaltbar.

Supervision an Schulen stellt somit einen Ort dar, an dem die Teilnehmer Zeit haben anzuhalten und Gedanken zielorientiert zu sammeln.
Es ist der „persönliche“ Raum, in dem Problemkreisläufe gestoppt und Entwicklungsaufgaben in einem neuen Licht betrachtet werden können.
Klarheit wird gewonnen, neue kreative Wege werden Wirklichkeit.

Supervision an Schulen: Anwendungsbereiche und Zielsetzungen

Das Spektrum der Themen ist breit. Es erstreckt sich z. B. über Probleme von Lehrern mit Klassen, mit einzelnen Schülern, mit Eltern, mit Kollegen oder mit der Schulleitung. Auch das System Schule oder allgemeine Themen wie Burnout oder Inklusion können Eingang in Supervision finden.

Zunächst einmal kann der Aspekt im Vordergrund stehen, Zeit und Raum zum Nachdenken und Nachspüren der eigenen Tätigkeit des Lehrens und Lernens in der Schule zu finden. Anschließend ist es hilfreich, dieses Nachdenken nicht alleine im stillen Kämmerlein, sondern im Austausch mit Kollegen zu tun, die möglicherweise mit den gleichen Problemen zu kämpfen haben. Dies verbindet und ermöglicht es, die Weisheit der Gruppe und der anderen Kollegen mit zu nutzen.
Dabei kann es auch um das Aufklären der eigenen Entwicklungspunkte bei der Arbeit mit Schülern und Klassen und dem Aufspüren und Vermeiden von Mustern, die die Freiheit eines Handelns manchmal einschränkten, gehen.
Neben der Arbeit an Entwicklungspotentialen ist ein weiterer Gegenstand von Supervision, die eigenen Stärken in Bezug auf das Lehren und Lernen in der Schule zu sehen und einzusetzen und dadurch auch die Stärken und Potentiale der Schüler – und auch des Lehrers / der Lehrerin – fördern zu können.

Schließlich stellt Supervision an Schulen eine wichtige Reaktion auf die zunehmende psychosoziale Belastung im Beruf der Lehrerin / des Lehrers dar mit dem Ergebnis von positiven Synergieeffekten für die fachlich-pädagogische Zusammenarbeit und die Unterrichtsqualität.

Des Weiteren können ggf. solche Zielsetzungen im Vordergrund stehen:

• die Verbesserung der Kommunikation am Arbeitsplatz
• die Förderung der Zusammenarbeit innerhalb der Schulleitung, zwischen Schulleitung und Kollegium sowie innerhalb von Gruppen des Kollegiums
• eine Begleitung und Unterstützung von schulischen Veränderungen, die Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und die Organisationskultur betreffen
• die Beratung von Schulaufsicht in Konfliktsituationen.

Supervisionsformen an Schulen (Grundformen)

Generell wird die Form der Supervision an Ihre Rahmenbedingungen und Wünsche der Schule angepasst. Hierbei unterscheidet die Praxis für Beratung:

• Leitungssupervision
  … stellt eine auf die Führungsrolle von Schulleitungsmitgliedern bezogene Beratung dar. Die Entwicklung von Leitungsidentität vor dem Hintergrund der beruflichen Biographie und aktuelle Fragen zur Führungsrolle stehen im Mittelpunkt.
• Gruppenfallsupervision
  … z. B. zur Besprechung von schwierigen Schülern oder Eltern
• Einzelsupervision
  … richtet sich an Personen, die ihre Rolle im System Schule reflektieren wollen, um z. B. den Umgang mit Kollegen und/oder der Schulleitung (oder Teilen davon) weiter zu entwickeln oder um eine berufliche Krise zu bewältigen (z.B. Burnout-Syndrom)
• Mediation / Konfliktsupervision / Teamentwicklung
  … ist eine Beratung mit dem Ziel, einen Konflikt gemeinsam mit den beteiligten Konfliktparteien einer Konsenslösung zuzuführen.
• Gruppen- und Teamsupervision für Lehrkräftenachwuchs und Berufsanfänger

Supervision mit Lehrern: Umfang / Gruppengröße wird an Bedarf und Budget angepasst

Generell bietet die Praxis für Beratung bedarfsgerechte Supervision an: dies bedeutet, dass in einem Vorgespräch (siehe unten) der Bedarf und die Inhalte der Supervision geklärt werden.
Es kann also bei Bedarf beispielsweise für einzelne Fälle Supervision geleistet werden. Der Vorteil für Sie ist, dass somit das Budget des Hauses genau berücksichtigt werden kann und im Bedarfsfall kein Supervisionskontrakt über ein Jahr zusammenkommen muss.

Des Weiteren ist es in der Regel der Normalfall, dass ein Supervisionsintervall mit der Gruppe vereinbart wird. Auch hier besteht größte Flexibilität, beispielsweise sechs Mal im Jahr für eineinhalb Stunden. Eben je nach Bedarf.

Selbiges gilt für die Gruppengröße und zeitlichen Rahmen: Hier wird darauf geachtet, welche Anliegen die Supervisionsteilnehmer im Vorgespräch äußern. Beispielsweise für sieben Teilnehmer, ggf. an einem neutralen Ort wie in der „Praxis für Beratung“ oder auch in der Schule.
Hierbei kann es sich um eine geschlossene Gruppe handeln oder immer wieder neue Mitglieder dazukommen (z. B. wegen der Verjüngung des Kollegiums).

Diskretion / Schweigepflicht ist ebenso selbstverständlich wie zeitliche Flexibilität.

Der Gewinn: das konkrete Veränderungspotential herausarbeiten und umsetzen

Im besonderen Fokus ist, dass das bearbeitete Anliegen der Supervisanden stets zum Ende der Sitzung ein konkretes Ergebnis erfährt, welches so ausgearbeitet ist, dass die Person / die Gruppe, welche das Anliegen eingebracht hat, eine klare Vorstellung davon hat, wie sie ihr Anliegen nun in der Zukunft ziel- und lösungsorientiert bearbeiten kann.

In besten Händen

Auf hohem Qualitätsniveau ist Supervision als eine wissensintensive, nicht einfach standardisierbare Form der Beratung zu begreifen: Zur Erarbeitung von immer wieder neu geforderten Einzelfalllösungen ist hierbei eine fächerübergreifende und qualitativ hochwertige Expertise notwendig. Als solches stellt die Ausführung dieser Beratungsleistung an den Supervisor höchste Anforderungen.

Auf der Visitenkarte des Supervisors stehen deshalb als Qualitätsmerkmal nicht nur original Supervisionskenntnisse:
Er beherrscht zudem den Umgang mit eigenen und fremden Emotionen ebenso wie das Feld der Wechselwirkungen von Mensch und Organisation.
Psychologische / Therapeutische Interventionskenntnisse und psychopathologische Wirkfaktoren werden im Einzelfall ebenso erfolgreich angewandt wie systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung und Wissen aus dem Konstruktivismus.
Weiter sind Kenntnisse über den professionellen Umgang mit Organisationskulturen, Teamentwicklung und Mediation vorhanden und erprobt. Der Supervisor sollte hierbei Wissen über formale und informelle Strukturen besitzen sowie von organisatorischer Lernfähigkeit. Und schließlich über das Arsenal jener alltäglichen „kleinen“ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und (versteckt) eingesetzt wird (Mikropolitik). Hier im Besonderen gruppen- und teamdynamische Aspekte.

Wie kann ein Supervisionskontrakt zwischen Schule und Supervisor zustande kommen

Nach einer Einladung findet ein Erstgespräch statt, das in der Regel von der Schule geleitet wird.

An diesem Gespräch ist es hilfreich, wenn u. a. folgende Personen teilnehmen:

• die Schulleitung
• ein Vertreter des Lehrerrats
• der Supervisor
• eine Vertreterin/ein Vertreter der schulfachlichen Aufsicht

In diesem Erstgespräch ist festzustellen:

• die Bedeutung der Supervision für die Schule als System bzw. für die Schulentwicklung
• Klärung der Bereitschaft zur Teilnahme
• mögliche Zielsetzungen
• die Rangfolge der Dringlichkeit
• das mögliche Verfahren
• die voraussichtliche Dauer
• das Verfahren der Evaluation

Nach dem Erstgespräch kann ein Info-Termin mit dem Kollegium oder Teilkollegium stattfinden, z. B. zu folgenden Themen:

• Was ist Supervision?
• Was könnte Sie erwarten? (Konzeptrahmen)
• Wo sind die Grenzen?
• Wie viel Zeit ist anzusetzen?

Im Anschluss wird ggf. ein Kontrakt zwischen den beteiligten Personen geschlossen.
Es ist hilfreich, aus der Gruppe der Supervisanden eine Kontaktperson für organisatorische Reglungen zu benennen. Sie sollte am Abschlussgespräch teilnehmen.

Ausblick

Viele Lehr-, Fach- und Führungskräfte, Fachakademien, Stiftungen und andere Einrichtungen und Organisationen vertrauen der „Praxis für Beratung“ bei der Weiterentwicklung ihrer beruflichen, organisatorischen und persönlichen Kompetenzen. Gerne unterstützt das Team der Praxis für Beratung auch Sie bei der Erarbeitung Ihrer gewünschten Entwicklungsprozesse.

Wir wünschen Ihnen eine gute Zeit!

Geschäftsführer und Leitender Therapeut